O ano era 2018. Eu participava de uma conferência sobre o Futuro do Trabalho e discutia os cenários para a automação das atividades a partir de um estudo do McKinsey Global Institute. Lembro-me da reação de surpresa, e talvez até de desafio, de algumas pessoas na plateia quando disse que aproximadamente 50% de todas as atividades profissionais poderiam ser automatizadas até 2030. 
Hoje, cinco anos mais tarde, vejo-me obrigada a revisar aqueles dados: o avanço vertiginoso da já popular GenAI aumentou consideravelmente o impacto da automação para patamares entre 60% e 70% no mesmo espaço de tempo. O que nem eu, e provavelmente nenhum dos meus colegas presentes em 2018 imaginávamos, é que nos anos seguintes àquela conferência teríamos diante de nós um fenômeno que marcaria como “antes” e “depois” a nossa maneira de trabalhar. 
Não é novidade que a tecnologia tem influenciado a anatomia do trabalho há décadas. Não precisamos ir muito longe: há três anos, estávamos todos reaprendendo a trabalhar a partir das nossas casas, por meio de videochamadas e plataformas interativas. Há 20 anos, por exemplo, surgiam computadores com a impressionante capacidade de fazer, em questão de segundos, cálculos que levavam semanas para realizarmos. Estamos habituados à influência das novas tecnologias na dinâmica de trabalho, mas o que faz o caso presente tão excepcional? Por que o impacto da GenAi sobre o trabalho tende a ser tão transformador?
Acredito que é uma combinação poderosa de dois fatores: a velocidade de adoção dessa nova tecnologia e a natureza do trabalho afetado. 
A avaliação de especialistas mostra que grande parte dessa aceleração no potencial de automação técnica é devido ao aumento das capacidades de linguagem natural da inteligência artificial generativa, incluindo um leque de habilidades antes consideradas fora do alcance da automação, tais como coordenação com vários agentes, criatividade, resolução de problemas, geração e compreensão da linguagem natural, raciocínio social e emocional, produção emocional e social. 
Como resultado, o grande impacto de GenAI será em atividades de trabalhadores com mais alto grau de formação educacional, isto é, com ocupações de conhecimento (knowledge work). Estudiosos do trabalho frequentemente observam que a implementação de tecnologias de automação tende a impactar mais os trabalhadores com menores níveis de habilidade, medidos pelo grau de formação educacional, ou o que é chamado de viés de habilidade. 
No entanto, a GenAI apresenta o padrão oposto – provavelmente terá um impacto maior em ocupações de conhecimento associadas a funções com salários mais altos e requisitos educacionais do que em outros tipos de trabalho. 
Por exemplo, a aplicação de expertise cresceu 34 pontos percentuais em relação ao potencial de automação, e a gestão e desenvolvimento de talentos, 33 pontos percentuais (cenário 2018 vs 2023).
Uma outra interpretação desse resultado é que a inteligência artificial generativa desafiará a obtenção de diplomas e certificados tradicionais de vários anos como indicador de habilidades. Permitirá, assim, uma abordagem mais baseada em skills para o desenvolvimento da força de trabalho, visando criar um sistema de treinamento e combinação de trabalho mais equitativo e eficiente.
Para todos nós ficam grandes questões: Como será nosso trabalho no futuro? Que habilidades serão de fato valorizadas? O que precisamos reaprender? Para as organizações, fica a certeza de que precisarão se preparar para essa transformação de mix de qualificações necessárias em sua força de trabalho. 
O planejamento estratégico das equipes se torna mais importante do que nunca. E ele deve começar com a identificação de como as prioridades estratégicas do negócio impactarão a força de trabalho nos próximos três a cinco anos. Uma análise que abrange dimensões como proteção do negócio-base, automação, digitalização de processos, novos modelos de trabalho, transição energética, entre outros.
A partir daí, as empresas devem estabelecer metodologia e ferramental robustos para projetar a oferta e demanda de talentos por competência e por função. Isso combina cenários de negócio, modelos de adoção de tecnologia e objetivos relacionados à diversidade com dados de RH dos últimos três a cinco anos (demografia da força de trabalho, contratações, mobilidade, desligamentos, performance), além de objetivos relacionados à inclusão. 
É importante também ter foco na construção e aplicação de planos de capacitação individuais, que parte da avaliação de proficiência das competências presentes em cada uma das funções. Sempre sem deixar de medir avanços, aprender e adaptar conforme cada necessidade.
Neste momento de tantas mudanças, mais do que nunca se faz necessário o pensamento de Charles Darwin: “Não é o mais forte que sobrevive, nem mesmo o mais inteligente, mas aquele que melhor se adapta à mudança”.
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